SLAcademy
Светлана ланда
MCC ICF

Запросы на
executive-коучинг

Сага еще не закончилась и глобальная пандемия в разных частях планеты дает о себе знать. Мы являемся свидетелями того, как жизнь возвращается к новым нормам. Но что такое «новые нормы»? Какие лидеры нужны для этого перехода?
Чувства, вызванные тревогой за здоровье, финансовой неопределенностью и изоляцией, сменой стиля руководства в организациях, по-видимому, станут новыми темами для коучинга во всем мире. И очевидно, что Covid 19 создал затяжной стресс для всех, и в то же время этот кризис представил бесценную возможность для тех, кто может быстро адаптироваться.

Коллеги из Odgers Berndtson, компании помогающей крупнейшим организациям находить топ-менеджеров, способных реализовывать успешные инициативы, провели в 2019 году исследование с использованием психометрического теста Hogan Assessment, в котором приняли участие более 500 российских топ-менеджеров, и получили портрет российского руководителя.

Согласно полученным результатам российские топ-менеджеры:

1️. Обладают низкой стрессоустойчивостью, низкой самооценкой и критическим отношением к себе; психоэмоционально неустойчивы, тревожны, часто неудовлетворены собой и своими результатами.

Как реагируют в стрессе российские менеджеры? Чаще всего используют либо стратегию избегания, либо стратегию нападения. Они либо становятся замкнутыми и уходят в себя, либо конфликтуют, требуют привилегий, драматизируют события или фонтанируют идеями, которые оторваны от действительности. Они могут быть неэффективны в условиях неопределенности, отсутствии информации, дефицита времени. Такое поведение демонстрируют 27% мужчин-управленцев и 35% женщин-руководителей.

2. По шкале межличностной восприимчивости (шкала оценивает навыки поддержания долгосрочных отношений, тактичность и дипломатичность в общении): более 50% обладают низкой межличностной восприимчивостью, 20% находятся в среднем значении — могут оказать поддержку и способны открыто давать негативную обратную связь, 30% проявляют излишнюю тактичность — не могут напрямую давать негативную обратную связь, вступать в конфликты и отстаивать свою позицию, испытывают сложности с принятием непопулярных решений, всячески стремятся переложить эти задачи. Низкая межличностная восприимчивость также свидетельствует о том, что российские топ-менеджеры могут испытывать сложности с командной работой.

3. По шкале амбициозности: 20% выглядят уверенно и притязательно, 75% обладают либо средней, либо низкой профессиональной самооценкой. В большинстве своем российские менеджеры не проявляют активности в своем продвижении по карьерной лестнице.

4. Основные мотиваторы движения вперед для российских топ-менеджеров: жажда получения признания и похвалы от окружающих; жажда власти, которая говорит о стремлении быть первым, лучшим, карьерно расти и увеличивать свое влияние в компании; жажда вызова и преодоления; на последнем месте — ощущение своей причастности к делу и стремление быть частью команды.
В исследовании участвовали руководители, которым удалось достичь карьерных высот во многом благодаря тому профилю, которые выявили в ходе тестирования. Но сильные стороны в одной ситуации могут выступать ограничениями в другой.

Если вы уже ощутили, что сильные стороны просто перестали быть эффективными в новых условиях, позволю себе дать несколько рекомендаций для вас. Чтобы стать более гибким и при этом более стрессоустойчивым, стоит чаще выходить из зоны комфорта и практиковать погружение в новую среду, прокачивать мышцу саморазвития. Здесь в помощь любой новый опыт и поддержка опытного человека, который и придаст уверенности, позволит повысить самоосознанность и взглянуть на ситуацию под другим углом.

Executive-коучинг, в данном случае, является лучшим решением для того, чтобы найти необходимые внутренние ресурсы для следующего шага в карьере и лидерстве. Ко мне обращаются компании с запросами о поддержке руководителей и лидеров изменений, которые также могут переживать и "кризисы собственного роста".
          Моя задача как коуча: помочь руководителю команды быстрее пройти все этапы изменений; провести переоценку опыта и знаний; обрести новые смыслы; быстрее пройти "зону турбулентности", чтобы вести команду и управлять изменениями.
          Лидерство теперь навсегда связано с высоким EQ (эмоциональный интеллект) и SQ (духовный интеллект). Те, кто уже работал с executive-коучем знают, что фокус внимания в работе с лидером направлен на то, какие внутренние изменения помогут лидеру эффективнее справляться с личными вызовами и достигать выдающихся результатов.

          С запросами на коучинг обращаются компании в период адаптации HiPo, до или после нового назначения менеджера на более высокую позицию. Такие изменения в карьере требуют не только переоценки опыта, знаний, но и развития навыков управления своей репутацией, центровки своего привычного стиля лидерства к новой позиции и роли в компании.
                  В целом могу сказать, что лидеры в российских компаниях открыты для коучинга. Они стремятся сделать свою работу хорошо, соответствовать ожиданиям акционеров. Однако, именно устоявшиеся ментальные установки, мешают им увидеть новые решения в "новых нормах".

                  Например, стереотип о "невозможности совместить глубокое удовлетворение, счастье и быть успешным в движении к поставленным целям", приводит к преждевременному выгоранию лидера и демотивирует его. Излишняя ориентированность на результат и зависимость от похвалы и внимания, создают сложности с конструктивным восприятием обратной связи от коллег и является источником конфликтов в кросс функциональном взаимодействии. А установка "если человек не делает как я хочу, значит он против меня" заставляет надевать руководителя надевать "броню и воевать" или прятаться в "бункер", вместо того чтобы выслушать альтернативные мнения коллег, шире увидеть картину и выстроить мосты доверия в команде.
                  Я вижу, как обретение аутентичности через партнерство в коучинге, помогает лидеру значительно улучшить качество межличностных отношений и на работе, и в личной жизни; высвободить энергию, принимая и "свою тень и свет"; перейти от "внутренней войны и самоедства" к решению важных задач. Поэтому принципы осознанного и аутентичного лидерства всегда остаются в фокусе моей работы с лидерами.
                  Как итог нашей работы — мои клиенты отмечают, что коучинг во многом превосходит ожидания, так как эффект распространяется и на все контексты их жизни. За лидером стоят сотрудники, их семьи, целые города. Качество решений лидера — это качество жизни целого комьюнити.

                  Что я могу сделать, чтобы ситуация в нашей стране менялась к лучшему, а в российских компаниях культура коучинга и executive-коучинга лидеров стала распространяться быстрее?

                  В 2019 году я начала передавать свои знания и опыт работы с лидерами своим коллегам, будущим executive-коучам, которые несут эту культуру дальше. В мае 2020 года состоялся первый выпуск международного ССЕ курса "Executive coaching"

                  Надеюсь, что совсем скоро в российских компаниях не только термин EQ, но и executive-коучинг, как инструмент пособный поддержать быстрый рост лидера и его команды, станет еще более доступным.

                  Программа позволяет сертифицированным коучам с опытом работы в бизнесе получить новую специализацию и узнать нюансы этого направления коучинга лидеров. А опыт executive-коучей и менторов, МСС ICF из 5 стран, решение кейсов и практика в компаниях, помогут интегрировать полученные на курсе знания в реальные результаты своих клиентов.

                  © Светлана Ланда, 2020г.
                  Полезно? Поделитесь с друзьями: